Corporate Innovation – Fokus MAKE

Im Rahmen der Entwicklung unseres Whitepapers "Corporate Innovation" haben wir uns mit ausgewählten Kunden und Partnern über deren Erfahrungen mit den jeweiligen Optionen ausgetauscht. In unserem Blog wollen wir regelmäßig deren Perspektiven vorstellen. Im vorliegenden Beitrag geht es um die Learnings von Thorsten Schapmann, der als Head of Digital die Innovationsfähigkeit von NIVEA treibt.

Corporate Innovation – Fokus MAKE

Vor kurzem haben wir unser Whitepaper zum Thema Corporate Innovation veröffentlicht. Darin beschreiben wir, wie die Digitalisierung dafür sorgt, dass der Innovationsdruck auf Unternehmen in den letzten Jahren extrem gestiegen ist und stellen anschließend vier strategische Handlungsoptionen vor, um dieser Herausforderungen zu begegnen: Make, Build, Partner und Buy. Diese befähigen Unternehmen zu Kreativität und Veränderung und schaffen so die Voraussetzungen, um deren Innovationsfähigkeit auf- und ausbauen. Das Whitepaper können Sie sich hier herunterladen.

Im Rahmen der Entwicklung des Whitepapers haben wir uns mit ausgewählten Kunden und Partnern über deren Erfahrungen mit den jeweiligen Optionen ausgetauscht. In unserem Blog wollen wir regelmäßig deren Perspektiven vorstellen. Im vorliegenden Beitrag geht es um die Learnings von Thorsten Schapmann, der als Head of Digital die Innovationsfähigkeit von NIVEA treibt. Mit ihm haben wir über die Relevanz von Innovationen, aktuelle Initiativen, Herausforderungen und Lösungsansätze in Bezug auf die Handlungsoption Make gesprochen. Diese umfasst punktuelle Innovationsinitiativen, die Unternehmen von innen heraus umsetzen können.

 

Die „New Reality“ befeuert den Wettbewerb der etablierten Player

Der Innovationsdruck, der auf großen und erfolgreichen Marken wie NIVEA lastet, hat sich aus Sicht von Thorsten Schapmann um deutlich verstärkt und ist spürbar. Der Grund dafür sind vor allem die durch die Digitalisierung gefallenen Barrieren und damit völlig veränderten Vorrausetzungen entlang der gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette. Diese „neue Realität“ sorgt für eine starke Fragmentierung und macht (neue) Wettbewerber bei der Beschaffung und Herstellung ihrer Produkte zunehmend unabhängig von den traditionellen Strukturen der Branche und ermöglicht bzw. erfordert außerdem völlig neue Modelle für die Distribution.

Noch vor wenigen Jahren war die Regalplatzierung im Drogeriemarkt „das höchste Gut“ und elementarer Erfolgsfaktor für Marktanteile. Das wird sie auch in Zukunft noch bleiben – allerdings geht deren Bedeutung spürbar zurück. Stattdessen steht heute mit Plattformen wie Amazon Marketplace eine Vielzahl von neuen Vertriebskanälen zur Verfügung, die es kleineren Playern erlaubt, abseits der strengen Regularien des Einzelhandels zu agieren.

Der Innovationsdruck ist aber bei Weitem nicht nur auf den Produkt- und Vertriebsbereich begrenzt, sondern erstreckt sich weit darüber hinaus bis hin zu Kommunikation und Service: für den Dialog mit Zielgruppen ist Werbung in klassischen Kanälen immer weniger relevant bzw. zielführend. Vielmehr suchen diese den direkten Austausch mit vermeintlich nahbaren und authentischen Social Media Influencer. Die Relevanz und Macht der Influencer belegen Beispiele wie YouTube-Star Bibi, die ihren 4,6 Millionen Followern in ihren Videos Beautytipps gibt und Produkte vorstellt. Inzwischen nutzt sie ihre Reichweite auch, um unter der Marke Bilou ihre eigenen Produkte zu vertreiben – mit großem Erfolg:

Nach der Markteinführung Ende 2015 erreichte ihr Duschschaum mit Sorten wie Tasty Donut oder Vanilla Cake Pop bei Rossmann zeitweise einen Marktanteil von 29 Prozent.[1]

Dieser Erfolg belegt deutlich, dass Endkunden innovative und überraschende Produkte immer mehr einfordern und sich auch im FMCG Bereich spezifische Nischen entwickeln. Inzwischen gibt es eine große Anzahl von Startups im Beauty- und Pflegebereich, die Produkte selber herstellen und direkt vertreiben.

 

Die Time-to-Market wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen ist die Relevanz solcher Innovationsaktivitäten bei NIVEA längst zum Fokusthema ernannt worden und es gibt im Unternehmen eine ganze Reihe von Ansätzen und Initiativen. Mehrere Teams und Fachgruppen arbeiten intern an innovativen Konzepten – über alle Geschäftsbereiche hinweg.

Denkweisen und Methoden wie Design Thinking sind an mehreren Stellen bereits etabliert und dienen vor allem bei produktnahen Fragestellungen der Generierung neuer Ideen.

Der entscheidende Faktor ist dabei die Time-to-Market, also die Dauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung im Markt. Vor allem in Bezug auf Governance und IT-Prozesse haben schlanke Organisationen und Startups hier einen Vorteil. Während deren agile Struktur spezifisch dahingehend aufgebaut wurde, regelmäßig und in kurzer Zeit von der Idee bis zur Markteinführung zu gelangen, ist das im Konzern prozessbedingt herausfordernd.

Neben den strukturellen Bedingungen liegt eine andere Herausforderung darin, dass sich nicht alle Mitarbeiter mit der dynamischen und agilen Arbeitsweise identifizieren können, die notwendig ist, um mit der Entwicklungsgeschwindigkeit der Angreifer Schritt zu halten. Das Bewusstsein für die eingangs beschriebene „neue Realität“ und auch die methodische Kenntnis lässt sich zwar bis zu einem gewissen Grad erfolgreich vermitteln, das so genannte „Entrepreneurial Mindset“, also der unternehmerische Drang zur Innovation und die Inkaufnahme von Risiko, lässt sich in der Realität des Konzerns nur schwer entwickeln. Daher kann es hilfreich sein, sich zumindest teilweise aus den gesetzten Strukturen zu lösen, um Veränderungen zu erzielen. Das lässt sich beispielsweise umsetzen, indem man ein überschaubares Team von Mitarbeiten formt, die intrinsisch motiviert sind, Innovationen zu treiben – und sich darauf auch entsprechend incentivieren lassen

 

Fazit: Je näher am Produkt, desto eher lässt sich Innovation von innen heraus treiben

Generell lässt sich festhalten: Je näher man sich am Produkt befindet, desto eher ist es möglich, Ideation und Umsetzung im Rahmen der traditionellen Unternehmensstrukturen abzubilden. Je weiter man sich jedoch vom Produkt wegbewegt, in Richtung Distribution und Service, desto schwieriger wird die Realisierung aus der Unternehmensmitte heraus.

Stattdessen ist man hier auf die Kooperation mit starken, innovativen Partnern angewiesen. Der strategischen Handlungsoption Partner entsprechend, verfolgt NIVEA hier bereits Kooperationen mit externen Impulsgebern wie Startups und Inkubatoren.

Selbstverständlich ist jedoch die schnelle Entwicklung überraschender Innovationen für eine Traditionsmarke wie NIVEA nicht der alleinige Erfolgsfaktor, um die aktuelle Führungsposition zu halten und weiter auszubauen. Auch in Zukunft wünschen sich Konsumenten Produkte von NIVEA, die sie kennen und denen sie teilweise seit Jahrzehnten vertrauen.

Langfristig Erfolg versprechend ist dementsprechend nach wie vor die richtige Kombination und Dosierung beider Aspekte: Produkte, die Kunden von NIVEA erwarten und die das Verbrauchervertrauen in die Marke unterstützen sowie innovative Konzepte, um sich dem neuen Wettbewerb gegenüber zu behaupten.

[1] https://heft.manager-magazin.de/MM/2017/4/150194463/index.html