Corporate Innovation – Fokus BUY

Vor wenigen Monaten haben wir unser Whitepaper zum Thema Corporate Innovation veröffentlicht und die darin identifizierten Handlungsoptionen Make, Build und Partner anhand von Beispielen aus der Praxis vertieft und veranschaulicht. Unser aktueller Artikel behandelt abschließend die Option „Buy“, bei der sich Unternehmen für den Kauf von Anteilen bzw. die vollständige Übernahme von Startups entscheiden.

Corporate Innovation – Fokus BUY

 

Zu diesem Thema konnten wir vor kurzem mit Jörg Rheinboldt sprechen. Jörg ist Managing Director bei APX, dem neu gegründeten Accelerator von Axel Springer und Porsche. APX fokussiert sich auf Startups in der Gründungsphase und unterstützt diese nicht nur finanziell, sondern auch mit Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten sowie durch den Zugang zu einem breiten Netzwerk. Die Schwerpunkte liegen dabei auf digitalen, kundenzentrierten Geschäftsmodellen aus den Bereichen Lifestyle, Mobilität, Reise, Finanz- und Versicherungstechnologie, Medien und Gesundheit.

Neben APX betreibt Axel Springer zudem den Accelerator Plug and Play, der bislang in 103 junge Unternehmen investiert hat und sich nun auf die Unterstützung von Portfolio Firmen durch Networking und ausgewählte Beteiligungen an Finanzierungsrunden konzentriert.

Bei beiden Acceleratoren werden Startups jedoch selten ganzheitlich übernommen. Sollte dies doch einmal der Fall sein, übernimmt Axel Springer direkt.

Der richtige Zeitpunkt entscheidet über den Investitionserfolg

Aus der Sicht von Jörg gibt es für etablierte Unternehmen je nach individueller Ausgangslage extrem unterschiedliche Motivationen, sich an Startups zu beteiligen oder diese gar ganz zu übernehmen. Zu den häufigsten Beweggründen zählen strategisches Wachstum, Investitionen bzw. Geldanlage, der Wille, sich mit neuen Ansätzen zu beschäftigen und davon zu lernen – oder alle der genannten Gründe in Kombination. Die Entscheidung über eine Beteiligung sollte jedoch in jedem Fall von klar definierten Kriterien abhängen. Jörg hat für sich die folgenden Kernfragen definiert:

Warum Ihr?

Mit der grundlegenden Frage an sich selbst und die jungen Unternehmen, wird abgewogen, welche Erfahrungen und speziellen Qualifikationen das Team des Startups ausmachen und wie man diese einbringen kann, um mögliche Lücken zu schließen und fehlendes Know-How aufzubauen.

Warum das?

Anschließend folgt die Bewertung des Geschäftsmodells hinter der Idee und dessen Aussicht auf Erfolg. Dabei geht es vor allem um die Frage, ob das Startup in der Lage ist, weiteres Venture Capital zu akquirieren.

Warum jetzt?

Zuletzt folgt die Frage nach dem Zeitpunkt für eine Investition. Vor dem Hintergrund aktueller Trends und Entwicklungen auf dem Markt, kann es für eine Beteiligung noch zu früh sein. Block-Chain Startups sind ein gutes Beispiel dafür. Obwohl die Technologie zweifelsohne in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen wird, kann es richtig sein, zum Beispiel Cryptocurrencies zu ignorieren, bis sich das Thema in der Breite etabliert hat. Auf der anderen Seite gibt es hingegen Themen, bei denen der Punkt für ein lohnendes Investment bereits überschritten und der Markt gesättigt ist. Generell sollte es für Investoren eine gute Balance aus sogenannten Leading Edge und Bleeding Edge Themen geben. Also zwischen solchen, die führend sind am Markt und solchen die gänzlich neu bzw. noch im Entwicklungsstadium (und somit riskant) sind. Als Beispiel für letzteres führt Jörg Augmented Reality an. Hier hat man mit Axel Springer Plug and Play verschiedene Investments getätigt, in der Hoffnung, dass sich die Technologie noch weiterentwickelt und etabliert.

Generell ist es jedoch essentiell für den Erfolg der Strategie, die relevanten Themen fortlaufend im Blick zu behalten. Dazu gilt es, eine angemessene Frequenz oder bestimmte Trigger zu definieren, um sich wieder mit den Themen zu beschäftigen und ihre Attraktivität für eine Investition erneut zu bewerten.

Zukäufe sind idealerweise nur eine Ergänzung zur eigenen Innovationseinheit

Immer mehr Unternehmen verfolgen die Strategie, eine eigene Einheit, ein „Lab“ aufzubauen, in dem sie abseits der festen Strukturen des Konzerns an neuen Ideen arbeiten. Nach Jörgs Einschätzung geht es bei der Abwägung zwischen eigenen Initiativen und Zukäufen jedoch nicht um die Frage nach einem „entweder oder“ sondern einem „sowohl als auch“. Unternehmen sollten zur Stärkung ihrer Marktmarkt und Zukunftsfähigkeit also beide Optionen verfolgen – nicht zuletzt, weil beiden jeweils unterschiedliche Motivationen zu Grunde liegen.

Innovationsabteilungen sind demnach sehr gut geeignet, um systematisch nach Ansätzen für Innovationen zu forschen und auf dieser Grundlage Neues zu entwickeln. Das Ziel ist dabei jedoch eher langfristiges Wachstum, als das Streben nach wirklich bahnbrechenden Neuheiten.

Hinter einer Startup-Beteiligung hingegen stehen andere Beweggründe. Startup-Gründer sind in der Regel sehr überzeugt von ihrer Idee und durch monetäre Gewinnaussichten extrem hoch motiviert sowie schnell. Allein dadurch sind sie eher in der Lage, radikale Innovationen hervorzubringen und marktfähig zu machen. Aus der Sicht von etablierten Unternehmen lassen sich im Rahmen von Startups außerdem schneller neue Arbeitsweisen testen und erproben.

Entscheiden sich Unternehmen zu einem Investment, stehen sie vor der Aufgabe, die Zusammenarbeit für beide Seiten möglichst nachhaltig zu gestalten und den größtmöglichen gewünschten Impact zu erzielen. Dabei gibt es laut Jörg eine Reihe von elementaren Fehlern, die immer wieder zu beobachten sind. Dazu gehören vor allem zu umfangreiche Eingriffe in die Strukturen und Arbeitsweisen der jungen Unternehmen, wie beispielsweise der Versuch der vollständigen Integration der Startups in die oft traditionellen Strukturen des Unternehmens. Ein weiterer Fehler ist die Verpflichtung der Startups zur Einhaltung der Governance Regeln oder die Einbindung in die bestehenden IT-Infrastrukturen. Neben diesen eher strukturellen Fallstricken geht es jedoch auch um vermeintliche Kleinigkeiten. Dazu gehören Meetings, bei denen die Gründer in zu hoher Frequenz erste Erfolge aufweisen müssen. Das sind besonders junge Startups oft nicht gewohnt.

Gegenseitiges Verständnis als elementarer Erfolgsfaktor

Um Fehler zu umgehen und so viel wie möglich voneinander zur profitieren, sieht Jörg drei klare Erfolgsfaktoren bei der Option „Buy“.

  • Größtmögliches Verständnis für die jeweils andere Struktur, Kultur und Arbeitsweise – aus Sicht der Corporates genauso wie umgekehrt.
  • Gründliches Abwägen für den richtigen Investitionszeitpunkt. Das kann auch bedeuten, mal einen Trend zu vernachlässigen, auf den alle anderen aufspringen.
  • Sehr klare Definition des eigenen Erfolgs und des Weges, um diesen zu erreichen. Wichtig ist es dabei, seine KPIs so zu definieren, dass sie realistisch eingeschätzt sind und tatsächlich dabei helfen, die strategischen Ziele (z.B. Profit vs. Wachstum) zu erreichen.

Wir danken Jörg herzlich für das spannende Gespräch und seine Einschätzungen!